A-Infos (ca) Spaine, Regeneracion - Organizer: ¿La nueva palabra para el viejo militante cenetista? (de, en, fr, it, pt, tr)[Traducción automática]

En los últimos años, una palabra importada del movimiento obrero 
estadounidense ha empezado a colarse en los espacios sindicales 
españoles: «organizer».
Índice
El problema de nuestro tiempo: sindicatos sin sindicalistas
Lo que el «organizing» intenta resolver
El arte olvidado de hablar con los compañeros
La obsesión por las supermayorías
El «organizer» y el anarcosindicalismo histórico
Una vieja tradición obrera
El debate sobre los líderes orgánicos
Lo que hemos perdido
Una lección para el sindicalismo español
Recuperar al militante organizador
Bibliografía recomendada
Aparece en debates sobre la IWW, en los cursos y conferencias de Labor 
Notes, en las campañas para sindicalizar Amazon o Starbucks, y más 
recientemente en iniciativas formativas como Organizing for Power - O4P. 
Para muchos sindicalistas, sobre todo los de tradición 
anarcosindicalista, el término provoca cierto rechazo. Suena a 
anglicismo innecesario. Se asocia a la figura de un profesional 
contratado, a una metodología extraña, o incluso a una forma encubierta 
de introducir liderazgos y jerarquías.

Sin embargo, cuanto más se profundiza en la literatura del «organizing» 
y en la historia del movimiento obrero español, más evidente resulta la 
paradoja: el «organizer» no es tanto una innovación como una recuperación.

Lo que hoy los estadounidenses llaman «organizer» se parece mucho más al 
militante sindical histórico de lo que solemos reconocer. Quizá su valor 
no esté en lo nuevo, sino en lo que nos recuerda que hemos dejado atrás.

El problema de nuestro tiempo: sindicatos sin sindicalistas
Uno de los fenómenos más sorprendentes de las últimas décadas es que los 
sindicatos han sobrevivido mejor que la cultura sindical.

Seguimos teniendo sindicatos con cientos de miles de afiliados. 
Estructuras consolidadas. Gabinetes jurídicos, federaciones, cajas de 
resistencia, recursos económicos y presencia en empresas y en el tejido 
social. Pero cada vez resulta más difícil encontrar personas capaces de 
organizar a sus propios compañeros.

Esta contradicción no es exclusiva de España. Jane McAlevey la detectó 
hace años en Estados Unidos en su libro No Shortcuts (Sin Atajos). Kim 
Moody lleva décadas señalando problemas parecidos. La propia IWW ha 
construido buena parte de su actividad reciente en torno a una pregunta 
fundamental:

¿Cómo se crea organización real en un centro de trabajo?

La pregunta parece sencilla, pero sus implicaciones son enormes. Porque 
una cosa es tener afiliados, y otra es tener trabajadores organizados. 
Una cosa es disponer de representación, y otra muy distinta consiste en 
disponer de poder, de capacidad de acción colectiva e implantación. Y la 
distancia entre ambas es mucho mayor de lo que estamos dispuestos a admitir.

En demasiadas ocasiones, la relación entre trabajador y sindicato adopta 
la lógica de cliente y proveedor. El trabajador tiene un problema, acude 
al sindicato, expone su situación y espera una solución. No espera 
organizar a sus compañeros, ni construir fuerza colectiva, ni asumir 
responsabilidades. Espera que otro se encargue del asunto.

Desde esta perspectiva, el sindicato deja de ser una organización de 
trabajadores para convertirse en una herramienta de gestión de 
conflictos. El problema no es la asistencia jurídica, que toda 
organización obrera la necesita, sino que la asistencia sustituya a la 
organización, que la representación desplace a la participación, y que 
el afiliado pase de ser protagonista a ser usuario.

Lo que el «organizing» intenta resolver
La literatura del «organizing» nace precisamente de esta constatación. 
Autores como McAlevey o las publicaciones de Labor Notes observan que 
muchas organizaciones sindicales han desarrollado una enorme capacidad 
para gestionar conflictos, pero muy poca para construir poder obrero.

Por eso el «organizing» mueve el foco. No pregunta únicamente cómo 
resolvemos este problema? Pregunta cómo construimos la fuerza necesaria 
para resolver este problema y los que vendrán después?

La diferencia parece sutil, pero no lo es. En el primer caso, el 
conflicto es el centro de la actividad. En el segundo, el conflicto es 
una oportunidad para construir organización.

Y aquí aparece la figura del «organizer». Lejos de ciertos estereotipos, 
no es un agitador profesional, ni un líder carismático, ni un estratega 
externo que dirige campañas desde arriba. En su formulación más 
desarrollada, especialmente en la IWW y Labor Notes, el «organizer» es 
un constructor de organización.

Su función principal es desarrollar la capacidad organizativa de otras 
personas. No hace las cosas por los trabajadores, sino que les ayuda a 
aprender a hacerlas. No sustituye la iniciativa colectiva, la multiplica.

El arte olvidado de hablar con los compañeros
Llama la atención que una de las herramientas fundamentales del 
«organizing» sea algo tan sencillo como la conversación individual. Gran 
parte de la formación de «organizers» consiste en aprender a hablar con 
los compañeros de trabajo. No a dar discursos, ni a redactar 
comunicados, ni a ganar debates ideológicos. A escuchar. A formular 
preguntas. A identificar problemas compartidos. A comprender 
motivaciones. A construir confianza.

Puede parecer una obviedad, pero muchas organizaciones sindicales han 
desarrollado una gran capacidad para comunicarse con los ya convencidos, 
mientras pierden la habilidad de hablar con quienes permanecen al 
margen. Labor Notes insiste constantemente en este problema: los 
activistas hablan con activistas, los militantes con militantes, los 
convencidos con convencidos. Mientras tanto, la mayoría de la plantilla 
sigue fuera de la conversación.

El «organizer» intenta romper esa dinámica. Su tarea es ampliar 
continuamente el círculo de personas implicadas.

La obsesión por las supermayorías
Quizá la aportación más característica del «organizing» contemporáneo 
sea su insistencia en las llamadas supermayorías. En muchos entornos 
militantes, existe la tendencia a confundir una minoría activa con una 
mayoría organizada. Cinco trabajadores muy comprometidos pueden generar 
la sensación de que hay una organización sólida, pero si trabajan en una 
empresa de trescientas personas, probablemente no sea así.

Por eso el «organizing» insiste en medir la fuerza de forma concreta: 
¿Cuántas personas participan? ¿Cuántas apoyan? ¿Cuántas están indecisas? 
¿Cuántas se oponen? ¿Cuántas actuarían si fuera necesario? La cuestión 
central deja de ser la pureza ideológica o la intensidad del compromiso 
de una minoría, y pasa a ser la capacidad colectiva de una mayoría.

Esta preocupación aparece constantemente en McAlevey, en los manuales de 
la IWW y en los materiales de Labor Notes. Las huelgas difíciles no 
suelen ganarse mediante pequeños grupos heroicos, sino cuando una gran 
parte de la plantilla participa. Por eso el «organizing» insiste tanto 
en construir supermayorías antes de emprender conflictos importantes. No 
porque sea una estrategia moderada, sino porque es una estrategia de 
acumulación de fuerza.

El «organizer» y el anarcosindicalismo histórico
Llegados a este punto, conviene plantear una pregunta incómoda: ¿hasta 
qué punto todo esto es realmente nuevo?

La obra de Anna Monjo sobre la militancia cenetista durante los años 
treinta nos da una pista importante. Al estudiar la CNT de aquella 
época, encontramos lo que hoy llamaríamos una intensa cultura 
organizativa. Existían militantes capaces de incorporar nuevos 
trabajadores, redes de solidaridad, mecanismos de formación política y 
sindical, y personas dedicadas a extender la organización a nuevos 
sectores. La afiliación no se concebía como una relación de consumo, 
sino como una forma de participación.

Lo mismo se observa en las obras de José Peirats o en los estudios de 
Chris Ealham sobre el movimiento obrero barcelonés. La fuerza de la CNT 
no procedía exclusivamente de sus ideas, sino de su capacidad para 
reproducir militancia. Cada sindicato generaba nuevos organizadores, 
cada conflicto generaba nuevos cuadros obreros, cada victoria producía 
nuevas personas capaces de organizar a otras.

Lo que hoy describiríamos con la palabra «organizer». Entonces se 
hablaba simplemente de militantes.

Una vieja tradición obrera
La historia del movimiento obrero internacional muestra fenómenos 
parecidos. En Labor's Untold Story, Richard Boyer y Herbert Morais 
describen cómo los trabajadores estadounidenses construyeron 
organización mucho antes de que existieran sindicatos 
institucionalizados. Lo hicieron mediante redes informales, agitadores 
obreros, organizadores itinerantes y campañas de solidaridad. No 
existían estructuras burocráticas sofisticadas, sino personas capaces de 
conectar unas luchas con otras. Existían organizadores.

La propia IWW se desarrolló históricamente en torno a figuras similares: 
trabajadores que viajaban, hablaban con otros trabajadores, impulsaban 
campañas y construían organización allí donde no existía. No eran 
especialistas externos, eran militantes obreros. El «organizer» 
contemporáneo hereda gran parte de esa tradición.

El debate sobre los líderes orgánicos
Uno de los aspectos más discutidos del «organizing» es la identificación 
de los llamados líderes orgánicos o influyentes. Muchos sindicalistas 
libertarios miran esta práctica con desconfianza, y no les falta razón: 
toda organización debe estar alerta frente a la concentración de poder.

Pero conviene entender bien qué significa este concepto. Cuando los 
organizadores hablan de líderes orgánicos no se refieren necesariamente 
a dirigentes formales, sino a personas cuya opinión influye sobre otras: 
personas respetadas, escuchadas, capaces de generar confianza. Estas 
figuras existen en cualquier centro de trabajo o grupo social. 
Ignorarlas no las hace desaparecer.

La cuestión es cómo relacionarse con ellas. El «organizing» propone 
incorporarlas a la construcción colectiva de organización, no para 
sustituir procesos democráticos, sino para ampliarlos. Sí, existe el 
riesgo de que esto derive hacia formas de dirigismo si nos olvidamos del 
proceso y la capacitación colectiva. Pero el riesgo contrario también 
existe: ignorar las dinámicas reales de influencia puede llevar a las 
organizaciones y sindicalistas a ser incapaces de conectar con la 
mayoría de los trabajadores. Como con cualquier herramienta 
organizativa, la cuestión no es su existencia, sino el uso que se haga 
de ella.

Lo que hemos perdido
Tal vez lo más interesante del «organizing» no sean sus técnicas 
concretas, los mapas y listas de plantillas, los gráficos de apoyo, las 
metodologías de conversación, sino el cambio de enfoque. Durante 
décadas, gran parte del sindicalismo ha dedicado enormes esfuerzos a 
representar a trabajadores, y muchos menos a producir nuevos sindicalistas.

Esta diferencia es fundamental. Una organización puede crecer en 
afiliación y disminuir al mismo tiempo su capacidad organizativa. Puede 
tener más recursos y menos militantes, más estructura y menos 
iniciativa, más representación y menos poder o capacidad colectiva. Esa 
actitud la podemos observar de forma más o menos mayoritaria desde la 
introducción de los comités de empresa y los delegados de personal en el 
accionar sindical.

El «organizing» intenta invertir esa tendencia. Su pregunta principal no 
es cuántos afiliados tenemos, sino cuántas personas son capaces de 
organizar a otras.

Una lección para el sindicalismo español
El sindicalismo de las Españas no necesita importar mecánicamente 
modelos estadounidenses. Las diferencias históricas, jurídicas y 
culturales son demasiado importantes para eso. Pero sí puede extraer 
lecciones valiosas, especialmente en un contexto marcado por la 
fragmentación laboral, la precariedad y la debilidad de la cultura obrera.

La principal lección quizá sea esta: la organización no surge 
espontáneamente, hay que construirla. Y construirla requiere tiempo, 
paciencia, presencia constante, conversaciones, formación, confianza. Y 
militancia, no hay atajo jurídico ni estrategia comunicativa que pueda 
sustituir este trabajo. No hay estructura organizativa que pueda 
funcionar indefinidamente sin él.

Recuperar al militante organizador
Quizá el mayor valor del concepto de «organizer» sea precisamente su 
capacidad para recordarnos algo que el movimiento obrero ya sabía: los 
sindicatos no se construyen solo con ideas, estructuras o recursos, sino 
con personas capaces de organizar a otras personas.

Durante gran parte del siglo XX, el movimiento obrero español produjo 
miles de ellas. Personas que visitaban talleres, distribuían prensa, 
hablaban con compañeros de trabajo, formaban nuevos militantes, 
construían secciones sindicales, impulsaban conflictos y tejían redes de 
solidaridad. No eran profesionales, ni técnicos, ni gestores. Eran 
organizadores.

Hoy, en un contexto muy diferente, el desafío sigue siendo esencialmente 
el mismo. No se trata de copiar a la IWW, ni de imitar a Labor Notes, ni 
de importar recetas extranjeras. Se trata de recuperar una función que 
fue central para el crecimiento de todas las grandes organizaciones 
obreras: la función del militante que organiza.

La persona que convierte problemas individuales en acción colectiva. La 
persona que transforma afiliados en compañeros. La persona que 
desarrolla nuevos organizadores. La persona que deja una organización 
más fuerte de la que encontró.

Quizá el «organizer» no sea una novedad. Quizá sea simplemente el nombre 
contemporáneo de algo que el movimiento obrero español conoció muy bien 
durante décadas. Y quizá la pregunta más importante no sea qué podemos 
aprender del «organizing» estadounidense, sino otra:

¿Hemos olvidado cómo construir militantes capaces de organizar a otros 
trabajadores?

Si la respuesta es sí, entonces el debate sobre el «organizer» no se 
trata realmente de dónde viene ni de su contexto. Trata de nosotros.

Julio F. Militante cenetista y hoy miembro de Anarchist Communist Group 
(Reino Unido)

Bibliografía recomendada
- Anna Monjo, Militantes. Democracia y participación obrera en la CNT de 
los años treinta.

- José Peirats, La CNT en la Revolución Española.

- Chris Ealham, La lucha por Barcelona. Clase, cultura y conflicto 
1898-1937.

- Jane McAlevey, No Shortcuts: Organizing for Power in the New Gilded Age.

- Alexandra Bradbury, Mark Brenner y Jane Slaughter, Secrets of a 
Successful Organizer.

- Industrial Workers of the World (IWW), "Weakening the Dam: The 
Principles and Practice of Workplace Organizing".

- Kim Moody, An Injury to All: The Decline of American Unionism.

- Richard O. Boyer y Herbert M. Morais, Labor's Untold Story.

https://regeneracionlibertaria.org/2026/07/09/organizer-la-nueva-palabra-para-el-viejo-militante-cenetista/
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